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永辉的“变法”

2019-01-24 15:46来源:网络作者:admin浏览:

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“分家”在十二月。

兄弟俩解除一致行动协议后,永辉设置轮值董事长制度。“我们相信通过我们的能力能够带领公司,而不是通过股权来控制。”张轩松说。

根据永辉的公告,来自香港怡和的班哲明-凯瑟克为第四届董事会轮值董事长。张轩松则担任执行董事兼法人代表。

组织架构的变革上,永辉的确算得上是最为大胆的。至少目前来看,中国零售业还没有哪一家企业敢与之比肩。“我们分析了很多国际公司,决定强化董事会的权利,让公司从1000亿走向5000亿。”张轩松认为,轮值董事长不是新事物,华为就是这样做的,“下一个永辉可以更好。”

根据永辉自己的预计,明年业绩增长将超过20%。

云创从永辉剥离,其实对张轩松和张轩宁两人来说都是一个更为明智的决策。

剥离云创后,永辉将回归核心的超市业务。2018年永辉云超开店135家,2019年将新开150家店,并新进入2~3个省份的市场。之后再探索小型店,强化到家和到店能力。

一年能新开百家以上大卖场的企业,永辉是为数不多的一家。目前勉强具备这一能力的只有盒马。但永辉在消化上百家新店的能力上,比如培育期和盈利性上暂时更有优势。

零售业,归底到底都是一个需要细细打磨且有足够耐心的行业。

张轩松与张轩宁

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在媒体更聚焦于张轩松张轩宁“兄弟分家”这一话题,创始人张轩松回应了外界关注的10多个问题,并说“永辉有1000亿的市值,都没有说自己供应链有多好”的两天后,永辉首次以公司品牌冠名的自有品牌“永辉优选”在成都一口气发布了田趣、优颂、馋大狮、彩食鲜四个品牌,涉及SKU数300多个。

彩食鲜业界已不陌生,这个永辉深耕供应链后的产物,除了为永辉提供源头定制直采的生鲜食材,更大的目的其实在2B市场。另外三个品牌田趣(干杂日配及休闲食品品类)、优颂(高性价比的家庭清洁、家庭器具、家纺品类)、馋大狮(主打美味、健康的休闲食品)则各有定位和侧重。目前这些商品已经在永辉1000多家门店销售,线上也可通过永辉生活app及小程序下单。

负责永辉自有品牌业务的林琴对《灵兽》表示,永辉做自有品牌的目的并不是单纯为了提升利润率或业绩。“永辉的盈利能力一直很好。”她说,自有品牌可以进一步优化永辉的供应链体系,实现差异化。

林琴是永辉云商联合创始人、永辉云超供应链食百核心合伙人,有丰富的快消品行业经验:曾任宝洁零售全渠道家乐福(中国)销售总监、宝洁全球重点客户渠道亚洲区销售总经理、宝洁零售全渠道总经理等职。

从负责人的履历上,已多少可以看出永辉在供应链打造上选人用人的标准和策略。

当然,更重要的仍然是目的。永辉对自有品牌当然不是只为了给消费者提供更具性价比、更有品质保障的商品,根据其《2018年第二次临时股东大会》的资料显示,永辉计划2016-2020年自有品牌销售占比达到15%-20%。而2018年上半年,永辉自有品牌销售占比为3.6%

也就是说,未来2年,永辉在自有品牌的销售占比上,还将在目前的基础上提升4倍。

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没有人怀疑永辉做自有品牌的能力。

几乎所有的零售企业都或多或少在染指自有品牌,出于更高毛利和对未来商品力构建的需求,规模更小、供应链能力也一般的企业也都在涉猎。永辉切入实属正常。

但张轩松说自己的供应链并没有多好,确实出人意料。因为永辉在供应链尤其是生鲜的优势地位,是业界的普遍认知。

“永辉有1000亿的市值,都没有说自己供应链有多好,有些公司只有5亿或10亿的规模就说自己供应链很好,根本不可信。”近日的永辉超市第四届董事会第一次会议上,张轩松在回答投资者的提问时说道。

他还进一步指出,很多地区性的企业说自己很好,都没有跨区域发展,同时供应链都没有打造,只说某个地区和某个门店好,这个没有任何价值。

《灵兽》认为,“任何”二字还是值得商榷的。某个地区和某个门店好也是供应链不错的一种具体体现。当然于永辉来说,二者发展阶段不同。

谦虚归谦虚。张轩松仍然肯定了永辉超市在供应链的长处,“互联网公司不断发力生鲜供应链,但是生鲜需要有时间来积累,我们有18年的数千名的买手来负责,很难用资本来赶超。”

而且,“永辉在供应链体系中高管离职率很低,没有太大挖角的风险。”他说,“我们主要打造核心单品的供应链,不断打造亚太区的供应链,随着一二集群整合完,规模效应提升后会更好。”

永辉的一二集群是指包括重庆、四川、浙江、上海、北京、河南、安徽在内的18个省市的超市业务,两者此前互为补充也互为竞争。此前第一集群承担了“开疆辟土”的重任,新入五省市的市场。第二集群门店更多集中在东南沿海发达城市,竞争激烈,但仍然实现江苏、上海、广东市场扭亏为盈,浙江市场异军突起,杀出了重围。2018年11月19日,永辉宣布两个集群进行合并。

用张轩松的话说,一二集群合并后将进一步凸显永辉的规模效应,这对于永辉2019年业绩的增长和利润的增长都是一个利好。

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张轩松的判断是,云超业务没有天花板,“这是一个几十万亿规模的市场,不存在店开多了就没有生意的情况。”

但永辉从1000亿到5000亿目标的挺进过程中,除了开店面对的2C,应该还有2B的图谋。

在供应链建设的另一重点物流配送上,永辉也在同步挺进:未来2年计划新建5个自有物流园,租赁自营3个,建设中央厨房5~10个。目前永辉超市在全国17全省市建立了物流中心,总面积37万平方米,其中大型自有物流基地6个,租赁自营9个,第三方合作物流4个,自营生鲜物流中心10个。

这也是其未来大力拓展2B业务的基础。

张轩松指出,永辉可以通过整体的平台建设后,启动横向并购和上下游投资,把公司打造为围绕生活布局的生态链,且发展空间足够。

“发展商品资源优势、打造食品供应链平台,提升供应链管理水平是零售业的重中之重。”在永辉《2016-2020年公司战略发展纲要》中,永辉的目标是要成为一家食品供应链公司——通过强化2C端市场能力,拓进2B端业务,形成规模效应递进循环,保有更大的市场占有率。

彩食鲜就是其布局中的重要一环,并在2B业务上已经小有成效——已在全国重庆、北京、福建、四川、安徽、江苏6个省建立永辉生鲜中央工厂,面向餐饮+医药+监狱+教育+电力+银行等拓展300家企业的大宗业务。

但这仍然不够脑洞大开。正如《灵兽》此前曾分析的,除了2C市场会继续发力外,永辉在供应链上所做的一切,都是为了能够成为针对B端的商品解决方案专业服务商,这个B端应该也涵盖零售企业。

这其中值得重视的一个动向是,11月27日,永辉超市发布公告称,联合高瓴、红杉等投资机构,对子公司永辉投资有限公司(控制6家彩食鲜业务公司)进行9.5亿元的增资,使其注册资本增加至10亿元。

独立分拆彩食鲜并引入投资机构,永辉没有丝毫遮掩其在供应链上的野心:通过对彩食鲜、企业购业务进行梳理和整合,进一步聚力B2B业务,整合资源发挥供应链规模效应,将彩食鲜打造成全国最强最专业的生鲜食材供应商及平台服务商。

尽管如此,永辉想要达成这一目标非常不易,截至目前,也只能说正在这一长征的途中。但如果其未来具备了能够针对不同区域的零售企业,提供差异化的一整套的商品输出解决方案,成为一个大分销平台,是不是会比目前阿里、京东等针对夫妻老婆店等开放的小B分销式服务更专业,整合行业企业的可能性和未来市场增量的想象空间是不是也足够大?

一切都要看时势和造化了。

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最后,聊聊对永辉兄弟分家的看法吧。

永辉超市的财务显示,永辉云创去年以及今年前三季度的营收分别为5.66亿元、14.78亿元,净利润则分别为-2.67亿元以及-6.17亿元。

《灵兽》在《分拆云创前,永辉在产业架构调整上还做了三件事情》一文中曾指出,2017年永辉的净利润16.85亿元,但云创光今年三个季度就烧掉了近四成,再加上云超业务方面还在不断的进行规模扩张,双业务齐头并进将对永辉整个自由现金流形成大压力。而且永辉云创探索的创新业态仍需较长培育期,仍需巨额资金投入,可能会有更长时间的亏损,会拖累了永辉超市上市体系业绩,这或许是永辉分拆云创的原因。

云创从永辉“剥离”后,张轩宁成为云创第一大股东,持有29.6%的股权。而转让了20%的永辉超市仍然是其第二大股东,持股26.6%。从这点来看,或许并不像很多人所想的,永辉对于云创业务“失望”。这并不是说云创亏损没有给永辉带来压力,而是将这一变化的更多权重赋予在资本层面的运作可能更加贴切。

因为从未来的角度,双方仍然有着紧密衔接与合作。一如张轩松表示,未来永辉也仍将发力到家业务,“到家是我们的短板,我们需要补上。”他说:“云创已经做了探索,未来可能赋能给云超。”

根据永辉的公告:

张轩松先生和张轩宁先生在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧,对永辉云创的定位、发展方向和路径也有不同意见。双方正式解除一致行动关系,有利于消除公司各方困扰,避免对公司日常经营造成影响。

这其实是正确的选择:

1)对于上市公司而言,业绩、利润、股东利益与企业战略同样重要,永辉云创业务在发展阶段的亏损是事实,影响上市公司业绩也是事实,剥离后对于上市公司主体将不再构成业绩和利润压力,有利于永辉在资本市场上的表现和投资者的信心。

2)张轩松和张轩宁在云创发展问题上持不同意见,一致行动人协议如果不解除,关于云创的定位、发展、路径主无法达成一致意见,只能是一方妥协另一方。由于是张轩宁在负责云创具体业务,而一致行动人协议上又必须跟哥哥张轩松保持一致,暂且不管云创未来到底能不能成功,但目前来显然并不利于云创放开手脚。另外,张轩松也表示,“法律上,一致行动人不能够有同业竞争,所以我们必须要解除一致行动人。”

3)云创未来的可施展空间更大。除了在具体的开店拓展和线上到家部分,可以根据自身需求做出更灵活的计划外,在资本运作层面上,分拆独立后的云创将比在永辉上市公司体系内更具想象空间。云创已先后获得今日资本、腾讯、创新工场、丹晟投资等投资机构和互联网企业的投资,看中的除了线上线下的新零售,还有永辉和张轩宁本人具备的先天的线下基因,这是其他企业难以比拟的优势。

4)对于云创来说,调整好永辉生活的定位和发展策略、做好到家业务,以及演绎好一家传统零售商如何变身为科技零售商,为行业企业赋能的故事,云创在资本市场的估值,或许将远超过一家传统的零售企业。当然,这一切也要看企业实力、未来适应市场的能力,还有造化了。

5)永辉还以35.31亿元入股万达商管1.5%股份。一方面这为永辉在全国门店的拓展增加了选址优势——永辉2018年的新店中,有数十家就开在万达广场;另一方面也反映出永辉在资本运作层面似乎得到了高人的指点。

所以,张轩松说,“我和轩宁没有任何矛盾,没有一分钱矛盾。”

这不是假话,也不是敷衍。因为这不是钱的问题,这是一个战略问题。永辉如此大费周折“变法”的背后 ,也正是他所讲的,“我还会扮演关键角色,永辉要走得更远。”

2018年就要过去了,《灵兽》并不怀念它。再见。

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